Интервю на economy.bg с основателя на CareerPro – Теодор Димокенчев.
Без какво не може един екип, за да работи добре?
Резултатите винаги трябва да са на първо място и това да е ясно на всички в екипа. Има толкова много хора, които дори не могат да дефинират какво значи да имат добри резултати. Това трябва да е едно от първите неща, които мениджърът задава като стандарт. Но дългосрочните резултати се постигат чрез изграждане на продуктивна култура в екипа.
Какво на практика представлява „продуктивната култура“?
Културата е просто съвкупността от поведенията на всеки член от екипа. Хората да са добронамерени един към друг, да общуват професионално и активно, да казват истината, да изграждат мрежа от връзки. Много рядко мениджърът дефинира каква ще е културата в екипа, а още по-рядко тя наистина е такава. Много организации се опитват да въведат определена култура чрез прокламации на „ценности“, но това са само хубави приказки. Ако прекият ти мениджър не изисква от теб определено професионално поведение и не наема хора, които се вписват в зададената култура, нещата не се получават.
Къде стои доверието като фактор за успеха на един екип?
Има една книга – „Скоростта на доверието“, не е особено добра, но концепцията е много полезна. Когато знаем, че колегата върши работата си безупречно, то няма нужда да я проверяваме (или поне не изцяло). Така можем да свършим по-бързо нашата част от работата и да я предадем нататък. Това забързва целия процес по веригата и всички са по-ефективни. В твърде много организации се правят проверки на проверките, а проблемът е, че няма ясни критерии за качество, няма достатъчно добре обучени хора или хората, които са назначени, нямат капацитет да се справят с този тип работа, колкото и да ги обучаваш. Контролът на качеството винаги има място в работата, но твърде често се изражда в поправяне на проблеми, които трябва да се адресират на много по-ранен етап в процеса. Идеалът на мениджъра е да достигне такова ниво на доверие в хората си, че ако шефът ти е поискал някаква работа и си делегирал изпълнението на някой подчинен, да можеш спокойно да препратиш свършеното на шефа си, без дори да го поглеждаш.
Има ли типични неформални роли, които членовете на екипите съзнателно или несъзнателно поемат, и какво е значението на тяхното взаимодействие за успеха на екипа?
Създаването на йерархии е дълбоко залегнало в човешката и животинската психология и то се осъществява непрекъснато, дори да няма формални роли на власт и подчинение. Не съществуват и наистина „плоски“ организации – винаги се отличават водачи обикновено на база лична компетентност, които насочват отбора. Проблемът с неформалните роли е, че липсата на формална власт изисква много повече разчитане на „политически“ умения. Заради политически съображения лесно може да се забрави целта на организацията и резултатите да отстъпят пред личните съображения на лидера, който в по-лошите случаи трябва да угажда на хората си и да прави прекалени отстъпки. Във формалните йерархии често пък се наместват слаби лидери, тъй като властта им произтича от организацията. За да функционират големите организации, им трябва определено ниво на предвидимост. Затова и автономията на лидера е по-малка и реално са необходими по-малко лидерски качества, за да заемаш позиция на водач и да имаш достатъчно добри резултати, за да се задържиш на тази роля. Дори при слаб лидер във формално йерархична организация, често се появява някой член на екипа, който компенсира лидерските слабости и на практика действа като неформален лидер.
Кои са първите признаци, че един екип не работи добре?
Ако резултатите и взаимоотношенията в екипа започнат да куцат. Обикновено са много неща: избягване и прехвърляне на отговорност, правене на минимума, държане на хора, които очевидно нямат място в този екип. Хората да не си говорят помежду си, а когато говорят, разговорът да е ориентиран не към общата цел, резултатите и ефективността, а към някакви лични чувства и драми – да чуваш често: „Те са виновни“, „Не е наша работа“ и подобни.
Кои са най-честите причини за това?
С право старите са казали: „Рибата се вмирисва откъм главата“. Има много какво да направи един мениджър за отношенията в екипа, поемането на отговорност и културата изобщо. И не, не ти трябва бюджет (макар да помага много). Според мен мениджър, който не може да си подреди екипа без бюджет, няма да може и с бюджет. Всъщност на такъв лидер му липсват ключови мениджърски умения.
Кои са най-големите предизвикателства за мениджърите, когато поемат един вече сформиран екип?
Да разчупи установените лоши практики, неефективната култура. С добре работещ екип е лесно, продължаваш си по същия начин и правиш само дребни корекции при нужда. Много мениджъри идват и тихичко се „вливат“ в съществуващата култура, тя ги поглъща и смачква. Една част идват и обявяват някакви промени, но нямат постоянството да ги наложат. Неефективната култура пак надделява. Други пък имат постоянство, но не споделят с екипа какво правят и защо. Това води до несигурност, хаос и много гласно и тихо противене на промените. Лидерът винаги трябва да обяви своите намерения и да даде контекст защо прави тези промени. Но това не стига само по себе си, повечето хора ще кимнат и ще забравят. След това отнема много месеци (между 6 и 18) на постоянно повтаряне и съблюдаване на новите стандарти за поведение в екипа, за да се промени културата към по-висока ефективност. Става постепенно, стъпка по стъпка. Повечето мениджъри не са CEO, имат си шефове и работят с доста ограничения от организацията. Затова и дългосрочният подход обикновено е единственият приложим. Все пак понякога изникват възможности, когато може да се направят ударни промени, но обикновено трябва по-опитен мениджър, за да се възползва максимално от тях.
Какви насоки бихте дали на мениджърите, които искат да уволнят човек от екипа, но не искат да рушат изграденото доверие?
Това ми е любима и сложна тема, за която мога да говоря много, но нека очертаем някои ключови моменти. На първо място, научете се добре как да отсявате кандидатите и правилно да преценявате хората. Всички проблеми с хората започват заради лош подбор при наемането. На второ място, изпитателният срок дава гъвкавост, от която твърде много мениджъри не се възползват. Ако за 4 – 5 месеца все още има сериозни пропуски, най-добре се разделете с човека още тогава, ще си спестите много главоболия. На трето място, ако един етичен мениджър стигне дотам да трябва да се разделя с подчинен, доверието вероятно е вече изгубено или никога не го е имало. При ясни стандарти и добри взаимоотношения в целия екип, на всички ще им е ясно, че този човек няма място там и това няма да повлияе на доверието в останалата част от екипа. Напротив, ако в един добре работещ екип има „гнила ябълка“, това по-скоро ще дразни по-ефективните съотборници, отколкото ще пречи на несправящия се. Факт е, че има хора, които са напълно съгласни години наред да вършат посредствена работа и „да ги търпят“, но няма да напуснат сами.
А какви насоки бихте споделили относно изпълнението на подобно решение?
Понеже като юрист съм се занимавал точно с трудово право, а като мениджър съм видял и HR-ската и мениджърската страна на прекратяването на трудови договори, с пълна отговорност казвам – мнозинството HR-и са страхливи и/или некомпетентни на тема уволнения и затрудняват излизането от тези ситуации много повече, отколкото реално го затруднява българското законодателство. Юристите, консултиращи корпорациите, пък почти винаги съветват прекалена дефанзивност. Понякога се получава така, че хора, които буквално съсипват работната среда, се толерират повече от година, докато реално се отърве организацията от тях. Обикновено това е заради комбинация между нерешителен и непостоянен мениджър, неадекватен HR и прекалено дефанзивни юристи. Перфектната буря. От нежелание да не се платят заветните 4 заплати и да се приключи бързо с някой проблем, всъщност се плащат 12 – 24 заплати и много нерви от десетки хора в екипа на „гнилата ябълка“. От опита ми с трудните уволнения в организациите мисля, че тези практични стъпки помагат много: 1. Поставяте ясни стандарти за качество и количество в екипа. Уверете се, че хората наистина са получили обучение как се правят нещата. Оценявайте ясно и редовно (на седмична база). Говорете всяка седмица с проблемния човек и му обяснете с кое не се справя и се опитайте да му помогнете да се подобри, преди да предприемате други действия. Не е необходимо вие да го поправяте, може да е някой негов колега, с когото знаете, че са по-близки. Някои хора са доста по-възприемчиви към учене от колеги, отколкото от ръководителя. 2. Говорете предварително с HR и проучете какъв е процесът в организацията за освобождаване на несправящи се хора. Разберете кой се занимава с това, запознайте се с него, предупредете, че имате проблемен човек. 3. Когато вече е съвсем ясно, че не се постигат стандартите, говорете активно с HR за започване на процедура по освобождаване. В големите организации обикновено първо се минава през план за подобряване. Често HR няма да имат много точна идея, затова се въоръжете с търпение и уточнявайте всяка стъпка с тях. Начертайте план и изисквайте тяхното писмено потвърждение, че ако се случи Х, то те ще подкрепят уволнението на човека. Редовно ми се оплакват мениджъри, на които HR им казва да следват определен процес, а в края на процеса отказват да подкрепят уволнението заради някакви технически детайли или даже защото не бил съвсем такъв процесът. Като мениджър осъзнайте, че вие трябва да свършите основната част от работата и да движите целия процес. Не се опитвайте да го делегирате на HR, защото често ще останете разочаровани. Обикновено това е времеемък и труден процес и често мениджърите се отказват, защото нямат време (всъщност не им се занимава и ги е страх). Така си гарантират вместо мъчителен край, мъчения без край.
Най-често какви инструменти съветвате мениджърите да използват за обективен анализ на състоянието на ръководените от тях екипи?
На първо място, мениджърът сам трябва да си изясни какви са стандартите и да се увери, че са адекватни. Добре е да включи самия екип в обсъждането, за да се чувстват и те като автори на стандарта, а не да го виждат като нещо измислено и изцяло спуснато „отгоре“. След това трябва да бъдат ясно разписани и предадени на екипа, да се обясни защо са такива и как точно ще се измерват. Трябва и да е ясно какви ще са последствията при неспазване (например след 3 поредни месеца несправяне да следва план за подобряване). Конкретните стандарти, разбира се, зависят от работата, но всеки мениджър може да си направи метрики, да ги координира с екипа и да следи производителността с една таблица в Excel/Sheets.
Когато сте готови, мога да Ви помогна по три начина:
- Ако имате нужда от решаване на проблем с управлението на хора, се възползвайте от мениджмънт консултация по телефон или видео.
- Всички услуги на CareerPro можете да разгледате тук.
- Последвайте ме в LinkedIn за ежедневни публикации за кариерата и управлението на хора.